Los nuevos modelos laborales vienen desafiando a los líderes. Aprender a darle a cada colaborador la atención adecuada es el gran reto actual.
El trabajo híbrido dejó de ser una tendencia para convertirse en una forma estable de organizar el trabajo. Combinar días presenciales con trabajo remoto llegó para quedarse y, con eso, también apareció un nuevo desafío para líderes y managers: cómo conducir equipos que no siempre comparten el mismo espacio físico sin que se resienta el rendimiento, la comunicación ni el sentido de pertenencia.
Liderar equipos híbridos no es simplemente trasladar las prácticas del trabajo presencial a plataformas digitales. Requiere repensar la forma de gestionar, comunicar y acompañar a las personas.
¿Qué significa esto? Uno de los primeros cambios que exige el modelo híbrido es dejar atrás el liderazgo basado en la supervisión constante. En entornos en los que no todos están visibles al mismo tiempo, controlar horarios o presencia pierde sentido. Lo que cobra valor es la gestión por objetivos y resultados.
Entonces, los líderes que mejor funcionan en esquemas híbridos son aquellos que establecen metas claras, consensuadas y medibles, y confían en que cada persona sabe cómo organizar su trabajo para alcanzarlas. La confianza deja de ser un concepto abstracto y se vuelve una condición indispensable para que el equipo funcione.
Comunicación clara, frecuente y con intención
A este gran cambio se suman más. Por ejemplo, en los equipos híbridos los malentendidos crecen cuando la comunicación no está bien cuidada. Por eso, uno de los roles centrales del líder es ordenar los canales y las reglas de juego: qué se comunica por mail, qué va por chat, qué se conversa en reuniones y qué no.
Además, no se trata de comunicar mucho: hay que comunicar mejor. Explicar decisiones, dar contexto y repetir mensajes clave ayuda a evitar la sensación de desconexión que a veces aparece en quienes trabajan más días en remoto.
Las reuniones también necesitan un rediseño. Menos reuniones largas y más encuentros breves, con agenda clara y objetivos definidos. Y siempre cuidando que quienes están conectados de manera remota tengan la misma posibilidad de participar que quienes están en la oficina.
Equidad entre quienes están y quienes no
Uno de los riesgos del trabajo híbrido es generar equipos de “primera” y de “segunda”: quienes están más tiempo en la oficina suelen tener mayor visibilidad, acceso informal a información y cercanía con los líderes.
Un liderazgo consciente trabaja activamente para evitar esta desigualdad. ¿Cómo? Tomando decisiones importantes en espacios en los que todos puedan participar, rotando días presenciales, documentando acuerdos y evitando conversaciones clave solo de pasillo.
Ahora bien, esta equidad no se genera naturalmente, se construye con acciones concretas. En este sentido, la distancia física puede enfriar los vínculos si no se trabaja de manera intencional. En los equipos híbridos, el líder tiene que generar espacios para sostener la cercanía, incluso cuando no hay cafés compartidos ni charlas espontáneas.
A esto hay que sumar check-ins individuales, conversaciones uno a uno, espacios informales virtuales o encuentros presenciales con sentido ayudan a fortalecer el vínculo. No se trata de forzar la cercanía, sino de habilitarla.
Un equipo que se siente visto y escuchado responde mejor, incluso en contextos de alta exigencia.
Un liderazgo en evolución
Queda claro que liderar equipos híbridos no es una habilidad que se adquiere de una vez y para siempre. Es un proceso de aprendizaje continuo, que requiere escucha, ajuste y apertura al cambio.
Las organizaciones que invierten en desarrollar este tipo de liderazgo no solo mejoran la productividad: construyen equipos más comprometidos, autónomos y preparados para el futuro del trabajo.
Porque, al final del día, el desafío no es dónde trabajan las personas, sino cómo se sienten mientras lo hacen.
